El ser gerente es una de las posiciones de mayor complejidad dentro de la dirección de las compañías, más aún cuando se es propietario de la misma empresa.
Use el periodo de lanzamiento para medir sus propias fortalezas y debilidades como líder.
Use el periodo de lanzamiento para medir sus propias fortalezas y debilidades como líder.
La época del lanzamiento de un negocio es un momento ideal para decidir si usted es apto para la posición de CEO.
Aunque los empresarios tienen el dinamismo necesario para iniciar algo y muchas veces crean oportunidades donde no las había, no todos son buenos para administrar.
Nada se parece a los primeros y frenéticos días de una ambiciosa empresa recién lanzada. Es octanaje puro y alto riesgo; la experiencia compartida forma un tremendo espíritu de equipo y camaradería que ayudará a su gente en los tiempos más difíciles de la compañía. Su equipo raras veces trabajará más arduamente que en este periodo.
La época del lanzamiento también es un momento ideal para decidir si usted es apto para la posición de CEO. Aunque los empresarios tienen el dinamismo necesario para iniciar algo, y muchas veces crean oportunidades donde no las había, no todos son buenos para administrar negocios.
Reconocer sus propias debilidades es esencial para el futuro de su compañía.
Una vez que su negocio madure, probablemente será más difícil mantener la excitación que acompañó el lanzamiento.
Entonces, de usted y su equipo dependerá asegurarse de que los empleados sigan motivados. En este punto tendrá que tomar una decisión sobre cuál es el papel correcto para usted: ¿empresario o gerente?
Si espera seguir como CEO, debe aprender los detalles de cada área de la compañía durante la fase de lanzamiento. No hay atajos, hacerlo correctamente requiere paciencia y duro trabajo.
Cuando Brett Godfrey fue CEO de Virgin Blue, insistió en que todos los gerentes de alto rango aprendieran a hacer todos los trabajos de la aerolínea, incluyendo la carga de equipaje (¡Después de mi turno tuve que ir al doctor!). Esto lo preparará para delegar propiamente conforme crece su negocio. En el momento en el que la gente se le acerque con un problema, podrá aportar consejos prácticos con base en el conocimiento de primera mano del funcionar de la empresa.
Asimismo, también debe firmar cada cheque y revisar cada correo de voz; pronto sabrá a dónde va el dinero, cómo se mueve dentro de la organización y dónde se gasta. Cuando esté familiarizado con las finanzas cotidianas de la compañía, se encontrará preguntándose: “¿para qué diablos es este cheque?” Tal vez pueda recortar drásticamente gastos innecesarios. Incluso, en Virgin Group continué con este ejercicio durante muchos años, firmando los cheques de un mes cada medio año, y pido a los directores administrativos que hagan lo mismo.
Lo más importante, un gerente debe tener agudo know how psicológico para organizar tranquilamente un abultado grupo de personas y manejar las presiones de una empresa en formación.
Use el periodo de lanzamiento para medir sus propias fortalezas y debilidades como líder; pida a sus mejores asesores que califiquen honestamente su desempeño. Considere cómo inspira y motiva a otros individuos para cooperar y hacer el trabajo.
Se requiere cierta generosidad de espíritu para juzgar con justicia los méritos y limitaciones de la gente, y para confiarle responsabilidades. El optimismo, la apertura a las posibilidades y la confianza propia son todas cualidades de un excelente gerente. Algunos se inclinan más que otros a estas cualidades; ¿cómo se describe usted?
¿Se caracteriza por sacar lo mejor de la gente? Los grandes gerentes raras veces critican a los miembros de su equipo.
La gente necesita que la estimulen para florecer, así como las plantas necesitan agua. Un empleado que comete un error grave raras veces necesita que se le eche en cara. En cambio, su gerente debe enfocarse en ayudarlo a aprender de su error y a recuperar su confianza.
¿Reconoce errores propios y se disculpa por ellos? Le sorprenderá saber lo mucho que la gente valora esta cualidad entre sus supervisores, y cuánto puede aprender de la experiencia de sus gerentes.
La capacidad para reconocer y discutir traspiés propios es algo crucial y requiere valentía. Si promovió a alguien que no está teniendo buen desempeño, ofrézcale su trabajo de antes, o ayúdelo en la transición; una situación y conversación difícil que no todo mundo está preparado para manejar.
La administración también tiene que ver con comunicarse claramente; explicar por qué se ha tomado una decisión o en qué dirección apunta un negocio. Su comunicación debe transmitir autoridad sin caer en la intimidación ni en lo rimbombante; debe presentar una visión simple de lo que tiene que lograrse. Al mismo tiempo, los buenos gerentes continuamente cuestionan la forma en que la gente hace las cosas y fomentan que sus empleados hagan lo mismo; siempre están listos para adaptarse a condiciones cambiantes.
Aunque el talento natural para el cargo de CEO verdaderamente es un activo, muchas habilidades de liderazgo pueden aprenderse.
Si hay áreas donde necesite trabajar, pregúntese quién de su círculo de amigos y colegas es un líder del que puede aprender, y hable francamente con esa persona sobre su deseo de mejorar. La experiencia de tutoría podría ser profundamente gratificante para ambos.
Al final de este proceso, si usted y sus asesores coinciden en su idoneidad para el cargo de gerente, entonces puede optar por quedarse como CEO y ayudar a que su empresa crezca.
Si se desempeña mejor como empresario, entonces debe encontrar un gerente que ocupe su lugar. Busque a alguien que tenga las cualidades antes mencionadas y cuando encuentre reemplazo confiera a su gerente una participación propia en el negocio, porque esa persona merece gran reconocimiento por el éxito de la empresa.