Las empresas no deben pensar
únicamente en salarios, también en beneficios para sus empleados.
La demanda del talento humano se
está moviendo, sobre todo en América Latina. Esto plantea nuevos retos a las
empresas para atraer y retener a los más calificados con planes de remuneración
que van mucho más allá del dinero y tienen que ver con la calidad de vida.
Expansiones, fusiones,
compras, ventas, escisiones, emprendimientos… el mundo de los negocios está muy
dinámico y con él se mueve el mercado laboral.
Empresas internacionales que
llegan a Colombia, empresas colombianas que se expanden por América Latina,
empresas que quieren crecer…
Y todas requieren gente para
llevar a cabo esos proyectos.
Definitivamente, la globalización
de mercados incorpora nuevos perfiles e impone una tendencia hacia una mayor
movilidad y competitividad. Implica formar equipos de trabajo diversos, tanto
de profesiones, como de culturas, generaciones y nacionalidades.
Estas
son unas de las razones para que ese recurso humano destacado ya no sea tan
fiel a su empresa y esté dispuesto a oír propuestas, a evaluarlas y a
aceptarlas sin dejar que consideraciones como compromiso, lealtad o estabilidad
afecten su toma de decisión como sí sucedía hasta hace unos pocos años.
Además según la encuesta de la
consultora Mercer What’s Working sobre salario, beneficios, planes de carrera,
liderazgo, desempeño y compromiso realizada en los últimos dos trimestres con
cerca de 30.000 empleados en 17 países (entre ellos Brasil, México y Argentina,
y datos de Colombia a través del benchmark regional de compromiso) mostró que
en el ambiente laboral, la lealtad va en descenso, la apatía en ascenso y se
está presentando una tensión generacional, especialmente en el mercado
estadounidense, donde uno de cada tres empleados está pensando dejar su
organización.
Estos datos los comparte un
estudio adelantado en Colombia por la consultora Human Capital y Legis, la
Encuesta salarial y tendencias en gestión humana 2010-2011, la cual afirma que
“es cada vez más generalizada en la fuerza de trabajo (entre un 25 y un 30 por
ciento de la muestra consultada) la insatisfacción laboral, el bajo compromiso
y rendimiento con los objetivos de la organización”.
En el caso de Estados Unidos y
países europeos, esto tiene mucho que ver con la crisis económica que ha
llevado a las empresas a adelantar despidos que afectan a los que se quedan y a
reducir salarios, beneficios, entrenamientos y opciones de promoción.
De acuerdo con la encuesta de
Mercer, un 32 por ciento de los empleados en EE. UU. está considerando cambiar
de empleador; un 47 por ciento dice que no se va y existe un 21 por ciento que
no se decide entre ambas opciones.
El panorama en América Latina es
un poco distinto y los niveles de compromiso se mantienen y ha disminuido la
cantidad de empleados que consideran dejar su trabajo en el próximo año.
Entre
los empleados que están buscando una nueva opción, la mayoría tiene entre 24 y
40 años, llevan entre 2 y 4 años en la organización y, en gran parte, ocupan
cargos profesionales (no gerencias), gerencias medias y gerencias señor.
“Los números son buenos en
América Latina. Los más jóvenes está muy comprometidos, tienen buena actitud
frente al trabajo y la empresa, se llevan bien con su jefe, pero
simultáneamente no casan con la compañía, están dispuestos a moverse”, comenta
Javier Goldsman, gerente en consultoría para capital humano en Argentina y
Chile de Mercer.
“El compromiso definitivamente varía
con la edad. Entre más jóvenes, más propensos a asumir riesgos en general y eso
incluye cambiar de trabajo, de ciudad o de país.
La situación personal también
incide: si eres soltero o casado y casado con hijos, así como el momento
profesional, si estás comenzando te arriesgas más”, comenta Alberto Mondelli,
senior partner de la consultora internacional de recursos humanos Mercer.
EL PERSONAL CLAVE
Los
empleados de alto valor o valor crítico son aquellos que impactan directamente
la estrategia de la compañía.
Los hay en distintas partes de la
empresa, empezando por la alta gerencia. También hay roles clave que impactan
los resultados, el nivel operacional y de clientes, como ventas, ejecución de
procesos, servicio al cliente, etc.
Además, hay áreas muy importantes
como las de soporte, que ayudan y permiten que el resto de la organización
entregue los resultados.
PLANES DISTINTOS PARA
SEDUCIR A TRES GENERACIONES DIFERENTES
Los
‘babyboomers’, la generación X y la generación Y conviven en el ambiente
empresarial.
Por
primera vez en muchos años, las compañías se enfrentan a un mercado laboral
marcado por tres fuerzas generacionales diferentes: los babyboomers (nacidos
entre 1946 y 1964) la generación X (1965-1980) y la generación Y (1981-1990) y
altamente exigentes, pero con realidades y momentos de vida diversos.
Según las encuestas en cuestión y
los analistas de las mismas, es claro que en todos los momentos de la vida del
empleado el salario emocional y el paquete de beneficios constituyen un valor
importante, sin embargo, es fundamental tener en cuenta que “una sola talla no
funciona para todos” y es por esto que al momento de ofrecerles estas
alternativas de remuneración a los empleados, se deben tener en cuenta un
perfil poblacional y las especificidades generacionales de la nueva fuerza
laboral.
*Los babyboomers son una
generación tradicionalista y orientada al servicio. Están dispuestos a exceder
expectativas en términos laborales y son muy sensibles a la retroalimentación.
Es una generación que siente
seguridad en la paga fija y en los beneficios tradicionales orientados al
consumo.
Considerando que son personas
estables, con un núcleo familiar amplio y para quienes la salud es un tema
prioritario, sería ideal orientar los elementos no monetarios hacia líneas como
calidad en el empleo y servicios de apoyo a la familia, iniciativas que buscan
aportar valor al empleado en términos de estabilidad, integridad física,
seguridad y salud para él y su familia.
*
La generación X muestra un claro interés por tener una compensación que integre
una porción variable con beneficios de alto impacto familiar y consolidación de
patrimonio con foco en ahorro e inversión.
Tienen un nivel educativo mayor y
su continuo crecimiento se convierte en una prioridad, lo que hace de la línea
de desarrollo profesional, un punto interesante a analizar en esta fuerza
generacional.
Sin embargo, no se puede desconocer
la importancia de la flexibilidad temporal y espacial en la generación X, ya
que se vuelve imprescindible esta facilidad para alcanzar sus metas
profesionales y personales.
* La generación Y tiene una clara
inclinación hacia los beneficios no monetarios. Su prioridad está orientada al
crecimiento profesional. Para estas personas el principal criterio de decisión
en el enganche laboral es la posibilidad de acceder a alternativas de rápido
crecimiento y flexibilidad.
La tecnología y las
comunicaciones son sus principales herramientas para ser productivos y cumplir
con las expectativas de la organización.
Tienen los niveles de rotación
más altos dentro de las organizaciones (42 por ciento según la encuesta de
Human Capital) por la misma necesidad de buscar oportunidades de crecimiento.
Quieren participar de la
definición de su esquema de recompensas y las condiciones de trabajo.
Para ellos es muy importante
tener retos dentro de su trabajo.
UN PAQUETE DE BENEFICIOS
ES MÁS ATRACTIVO QUE EL MISMO DINERO
Estos cambios les plante nuevos
retos a los departamentos de recursos humanos, porque para atraer o conservar a
los mejores, a esos trabajadores clave para el desarrollo de la estrategia de
la organización, se necesitan nuevos incentivos, pues estos, además, ya no se
limitan simplemente al dinero.
“El balance entre trabajo y vida
personal ha entrado a jugar un papel importante a la hora de tomar decisiones.
Esto se refleja no sólo en la
encuesta de Mercer sino en la adelantada por Human Capital. Según esta “el peso
de la remuneración en dinero se ha quedado corta frente a una generación
laboral cada vez más exigente, que se preocupa no sólo por satisfacer sus
necesidades desde el punto de vista monetario, sino de acceder a alternativas
que actúen como facilitadores de vida”.
Por eso, el reto de las empresas
para mantener y atraer talento es grande.
“En el marco de esta realidad es
determinante trabajar un modelo de compensación ‘bajo demanda’, en el que a
partir de alternativas monetarias y no monetarias, el empleado y la compañía
puedan construir un esquema retributivo global que sea sostenible para la
organización y que además responda a las expectativas de esta fuerza laboral”.
De hecho, hay que ser muy
creativos porque la encuesta de Mercer mostró que en América Latina, más del 60
por ciento de los empleados considera que su paquete de beneficios juega un
papel significativo para continuar trabajando en la compañía actual.
Asimismo, más del 50 por ciento,
al momento de recibir una oferta laboral, considera este paquete como un factor
de decisión para ingresar a una empresa.