Está su empresa presionando el cambio demasiado rápido para sus clientes

 

Pobre Ron Johnson. El carismático vendedor de la Apple Store convertido en CEO de J.C. Penney anunció recientemente resultados trimestrales mucho peores de lo esperado.
 

Las ventas entre el mismo número de tiendas disminuyó 26% y el valor las acciones de la compañía cayó a su nivel más bajo de los últimos tres años. El consenso crítico es que la audaz reforma de Johnson en el naufragante icono estadounidense de ventas al por menor llegó muy lejos, muy rápido.
Este debate de liderazgo entre lo muy rápido y lo muy lento huele a administración 'Goldilocks'- las transformaciones no deben der ni muy rápidas ni muy lentas; deben ser 'Justas'. Pero eso es una meta casi imposible. Cuando las medidas 'imprudentes' tienen éxito, retrospectivamente se las recomercializa como 'atrevidas'. Cuando la 'timidez' triunfa, se la celebra como 'paciencia' y 'seguridad'. El fracaso simplemente significa que el liderazgo se aplicó muy rápido o que no tuvo suficiente velocidad. Eso es racionalización, no perspicacia.

La cuestión tiene menos que ver con la rapidez con la que los CEOs actúan que con la rapidez con la que sus clientes más confiables están preparados para cambiar. La tasa de transformación de una firma está determinada en menor grado por la calidad o precio de sus ofertas que por la disposición de sus clientes.

El verdadero reto de rapidez que enfrenta gran parte de los liderazgos es determinar pronto si están intentando seguir mejor, liderar o transformar a los clientes. Ser un 'seguidor rápido' es mucho más fácil que ser un 'transformador rápido'. Pero la apertura al cambio de sus clientes es más reveladora que la de usted.