La gente no se desconecta, se están perdiendo los límites

Karen Scarpetta, directora de WeWork en Colombia habla de cómo el concepto de la marca se adapta a la nueva realidad.

Karen Scarpetta, directora de WeWork en Colombia.

Con 12 edificios en Colombia y una proyección de dos nuevas aperturas este año en Bogotá y Medellín, WeWork está próximo a cumplir tres años de operación en el país.

Hoy, tras una temporada compleja por cuenta de la pandemia en la que gran parte de los colombianos estuvieron teletrabajando, la compañía le apuesta un modelo flexible que permitirá la descentralización del sistema tradicional de oficinas.

¿Cuál ha sido el balance en esta temporada?

Nosotros no hemos tenido ningún tipo de consideración frente a reducir el portafolio que tenemos en Colombia, ni el que veníamos planeando.

Desafortunadamente, pa-ra la población de pequeña empresa indiscutiblemente el impacto fue muchísimo mayor. El 50% de nuestras compañías, que son lo que llamamos enterprise, son empresas muy grandes que no han sido ajenas a la pandemia, pero la han soportado de una manera distinta. Mientras que el otro 50%, mucho más alineado con empresa mediana y pequeña, e incluso emprendimiento, hemos visto un cambio sustancial.

Entonces nos estamos replanteando para ver cómo hacer tangible ese valor de la flexibilidad y de la descentralización para las compañías. Con el modelo ‘All Access’ al ser miembro de WeWork se dejar de ser miembro simplemente de un lugar físico, de una oficina y se empieza a utilizar tu ciudad.

¿Qué es All Access?

En este momento cualquiera de nuestros members, que son las personas que de alguna manera hacen parte de la comunidad, ya tienen este beneficio, hacen parte de la membresía.

La tecnología ha sido parte clave para todo este desarrollo de cómo transformar la manera en que la gente trabaja y los miembros tienen una tarjeta de acceso, que hoy cobran una importancia grandísima de control para las empresas.

A través del celular o del computador se entra a la aplicación y lo que se hace es que se escoge a dónde ir y se reserva. Se tienen edificios de manera local, por ciudad, nacional, por país, regional en Latinoamérica o incluso global. Entonces las personas de una empresa podrán trabajar más cerca a los lugares donde viven.

¿Qué tan eficiente es para una empresa tener a todas las personas trabajando en diferentes lugares?

Cada empresa es un mundo y las necesidades son distintas. Una cosa que nos enseña la crisis es que no podemos pensar solamente a largo plazo, que era lo que muchas compañías estaban acostumbras a hacer.

Si hablamos de una empresa donde se puede mejorar la productividad de un equipo que no requiera tener horarios tradicionales, y que pueden cambiar la dinámica de turnos, pues WeWork es un lugar donde se puede trabajar 24/7, para que todos los colaboradores de esa compañía tengan la posibilidad de sentir ese agrado de poder ir a un lugar y trabajar con todos los servicios incluidos.

Entonces, con modelos flexibles, en donde una ciudad como Bogotá es como un campus, se tiene la posibilidad de escoger cualquiera de los nueve edificios y un acceso completamente transversal.

¿Por qué un colaborador preferiría trabajar en un lugar cercano a su casa y no en su casa?

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Creo que todos hemos visto que lo de trabajar en casa no es tan sencillo.

Primero, por la parte ergonómica. Pero hace pocas semanas el Harvard Business Review sacó un artículo en donde Microsoft había generado estudios para ver cuál había sido el impacto de sus colaboradores durante estos meses y encontraron que la gente estaba quemándose literalmente. Los horarios laborales se habían extendido en promedio de 2,5 a 3 horas y eso estaba generando un desgastamiento.

Y eso pasa acá, la gente no sabe desconectarse y se pierden los límites.

También el tiempo que se está dedicando al trabajo y a la familia es completamente desorganizado.

No existe un nivel de tecnología óptimo. Incluso hay industrias en donde cosas tan sencillas como una videollamada no se podrían hacer en ciertos establecimientos por el tema de seguridad en la data.

El modelo de WeWork siempre ha promovido mucho la inclusión, ¿ahora este concepto se opondría al distanciamiento?

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Yo creo que la palabra es adaptarnos. Tenemos que acostumbrarnos a las interacciones sociales distintas, evaluar diferentes maneras de mantener el valor interactuando a 2 metros con otra persona.

Ahora, los espacios siempre han sido muy abiertos. Estos van a seguir diseñados con esa mentalidad, pero en una densidad que vaya acorde con esta nueva realidad de distanciamiento.

Cuando se va a un edificio se ve que las zonas comunes, las mesas y sillas tienen un distanciamiento absolutamente demarcado. Antes probablemente las personas llevaban sus reuniones en las zonas comunes, ahora no se van a tener en estas zonas, pero para eso siempre han estado en las salas de conferencias. Entonces sin perder la esencia, nos estamos volcando a estrategias mucho más digitales que nos permitan siempre resaltar el valor por el cual WeWork es distinto.

¿O sea que también hay un asesoramiento?

Para cualquier empresa dentro de sus egresos el 50% muchas veces es el tema del arriendo y nosotros queremos descentralizar este concepto.

Pero dentro de todo, queremos asesorar a las compañías en sobre cómo adaptarnos de una manera muy ágil a esta nueva normalidad. Asesorar el regreso al trabajo, orientarlas sobre cómo regresar a la productividad y asesorar frente a todos estos conceptos que a veces suenan muy sencillos, pero que incluso dentro de las organizaciones muchos departamentos no tienen la claridad de cómo empezar. Entonces no tienen que hacerlo solas, esto hace parte de ese cambio, de esa transición cuando se unen a WeWork.

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