Todo comenzó ese día... el día que perdí un negocio contra un competidor, cuando mi propuesta era más económica. El cliente era de mi confianza, conocido y perdimos contra una oferta más cara. ¿Qué hice mal? ¿Cómo podía suceder eso, justo con ese cliente? El cliente me confesó que mi competidor implicaba una mayor inversión pero la propuesta tenía mayor impacto para su negocio.
¿Queda claro, verdad?
Cuando me enteré que habíamos cotizando más barato porque no dimensionamos correctamente las necesidades del negocio de nuestro cliente, para mí fue un punto de quiebre. Me levanté de la silla; en voz baja y sin hacer ruido me fui a caminar con los auriculares escuchando mi play-list favorita. Necesitaba pensar, digerir y entender qué debíamos ajustar o cambiar, por qué había sucedió esto y cómo evitaríamos que se repitiera.
Como vendedor estaba listo para perder contra un competidor con precios más económicos o con servicios de menor calidad; ya nos había ocurrido varias veces en el pasado. Esos clientes que escogían la propuesta más económica, muchas veces volvían a los seis meses con el mismo problema sin resolver y casi sin negociar firmaban el contrato. Pero... perder por un error en la elaboración de la propuesta, no lo podíamos dejar pasar, teníamos que aprender y cambiar.
Fue así como terminé mi caminata con una promesa interna: me propuse dedicar tiempo para investigar, hacer una "autopsia" del caso perdido y ajustar lo que fuera necesario en el proceso de elaboración de propuestas. ¿Cómo lo hice?
El primer paso fue definir en el CRM cuatro categorías por los cuales se perdían los negocios, para entender patrones. Esto nos permitiría contar con un proceso de aprendizaje más eficiente:
EL STATUS QUO: el prospecto decide no hacer cambios; no ve que el no-cambio le traiga un impacto negativo significativo.
OTRA SOLUCIÓN: el prospecto decide por una solución totalmente distinta, fuera de nuestro scope.
UN COMPETIDOR: el prospecto escoge a un competidor ofreciendo una solución similar, quizás más barata.
OPORTUNIDAD NO CALIFICADA: el prospecto no era apto para ser atendido por ventas.
[Un detalle: soy responsable de un equipo de ventas en una PyME que vende servicios B2B en el mercado IT. Ganamos 2 ó 3 negocios al mes cuando nos va bien y 1 cuando nos desconcentramos. Sucede pocas veces o tratamos que no suceda pero pasa. Nuestro ciclo de ventas desde el contacto con el potencial cliente hasta que entra el dinero en nuestro banco es de entre 3 a 5 meses. Aclarado el contexto seguimos con mi anécdota: estábamos en las tres causas por las cuales perdíamos negocios...]
Las tres primeras causas de la pérdida de negocios estaban muy vinculadas con los tres tipos de ventas de un negocio complejo. ¡QUÉ FRASE! Pero no fui yo el que llegó a esa conclusión, sino nuestro vendedor con menor experiencia: cuando discutimos, rápidamente acotó que lo que nos pasaba se debía a las "tres ventas", que para él era obvio. Para el resto de los que estábamos en la reunión de forecast era algo nuevo.
Al día siguiente, estaba tomando cursos de Inbound Sales y aprendiendo sobre esta metodología inbound marketing, que me había recomendado nuestro joven vendedor. Una semana después, tenía herramientas para reformular viejos vicios de venta. Pero volviendo a las tres ventas y las causas por las cuales se perdían negocios...
Una venta compleja requiere de tres ventas
Venta #1: ¿por qué cambiar?
Es el momento en el que nos enfrentamos al status-quo del cliente, en donde evaluamos junto con él qué sucede si seguimos así como está hoy; qué pierde, qué gana y cuánto se anima a cambiar.
Exploramos entre ambos, a fondo, la necesidad de transformar las diferentes áreas del negocio, identificando los roles en los que impacta el cambio para tener el mapa completo del proyecto y los involucrados.
Con la Venta#1 hecha y "comprada" por el cliente podemos seguir adelante, sabiendo que el cliente necesita cambiar y que no puede seguir con su status-quo. Y él está de acuerdo.
Venta #2: ¿a cuál solución?
Nos dedicamos a evaluar junto al cliente, las diferentes soluciones más conocidas para su problema. Cuanto más específicos seamos mucho mejor, porque tendremos la oportunidad de aprovechar nuestro conocimiento del problema y las soluciones alternativas.
Esta etapa nos demanda conocer la existencia de soluciones que nosotros no vendemos o reconocer los problemas que no sabemos solucionar. En la Venta #2 el cliente debe comprar la solución. Seguiremos adelante con nuestra relación sólo si el cliente nos confirma que necesita esa y no otra.
Un buen ejemplo para entenderlo es el agujero en la pared: no hablamos del martillo o la maza que se necesita para hacerlo, sino que nos concentramos en confirmar las dimensiones necesarias del agujero, analizar el material de la pared con el que nos enfrentamos, evaluar si hay riesgo de caños de agua o electricidad en esa zona y fundamentalmente definimos el objetivo final de hacer ese agujero.
Venta #3: ¿cómo y con quién lo hace?
Aquí buscamos confirmar junto con el cliente quién es el indicado para ocuparse de la tarea, los recursos que se van a involucrar, los roles y responsabilidades de estos recursos, que en algunos casos serán nuestros y en otros, del cliente. Pero por sobre todo, trataremos de que quede manifiesto nuestro valor y diferencial.
El cliente en la Venta #3 compra un diferencial. El ya nos confirmó que necesita hacer un agujero en la pared y ahora debe asegurarse de que nosotros sabemos de agujeros y de las razones o argumento de las dimensiones del agujero que le recomendamos.
Cuando compartimos este proceso con el equipo, acordamos todos en NO volver a entregar propuestas comerciales sin antes haber realizado las tres ventas con el potencial cliente. Decidimos favorecer este tipo de conversaciones con nuestros prospectos, buscando la mejor forma de preguntar y relevar la información para elaborar propuestas acordes a cada uno. Fue ahí que comenzamos a aplicar la llamada exploratoria. En esta llamada o reunión, conversamos con el cliente sobre el escenario actual, los objetivos que se proponen y los desafíos que ellos reconocen como retos que atentan contra su plan.
Nuestra frase de cabecera pasó a ser, "conversemos para explorar y encontrar la brecha, el GAP entre donde estás hoy y a dónde quieres llegar"
Al finalizar esta llamada podíamos estar en condiciones de elaborar y compartir un borrador con una propuesta preliminar. Solo un borrador. En este momento del proceso de inbound sales todavía no se puede enviar una propuesta final, sino solo un borrador que le permita a nuestro cliente confirmar que ambos coincidimos con el problema o necesidad de cambio; luego se aconseja listar las diferentes soluciones probables con un detalle de los argumentos y razones para elegir la solución que recomendamos.
El proceso continúa con una llamada en la cual discutiremos un plan de ejecución de nuestra solución preliminar. El objetivo es finalizar el llamado con una dimensión clara de los recursos involucrados, los hitos, sus tiempos, los objetivos a alcanzar y el acuerdo del cliente para cotizar el proyecto. Con toda esta información, dedicaremos tiempo a elaborar la propuesta comercial y se la enviaremos al cliente, pactando en ese momento un encuentro o llamada de repaso de todos los detalles de la propuesta. Ese es el momento en que se confirma el negocio.
Más allá de lo anecdótico, les comparto datos reales que espero le aporte una mirada distinta a su empresa: nuestro proceso de ventas sufrió cambios y los resultados, también. El gran cambio lo vimos en las métricas de negocios:
1 de cada 10 clientes potenciales que llegaban a nosotros, terminaban siendo cliente.
6 de cada 10 clientes potenciales no estaban listos para ser atendidos por el equipo de ventas; nos costaba concretar un llamado de calificación del prospecto.
2 de cada 10 clientes potenciales todavía no estaban listos para cambiar. Habíamos invertido tiempo en 2 ó 3 llamados, no estaban perdidos porque logramos generar una relación. Con lead nurturing lo podríamos recuperar.
Aproximadamente 1 de cada 4 clientes potenciales que llegaban a nosotros le invertíamos tiempo y recursos, aunque sabíamos que no iba a ser necesario una propuesta; no se llegaba a esa instancia y la perdíamos antes contra un competidor.
En conclusión, lo que hacíamos era analizar a los potenciales clientes, conscientes de que una venta compleja, requiere de tres ventas:
Venta #1: ¿por qué cambiar?
Venta #2: ¿a cuál solución?
Venta #3: ¿cómo y quién lo hace?
En definitiva, logramos invertir nuestro tiempo de forma eficiente elaborando propuestas con mayores márgenes de utilidad. ¿Te estarás preguntando si nunca más perdimos negocios? Sí, perdimos negocios pero de potenciales clientes que no estaban dispuestos a pagar el valor que ellos mismos definieron. También es cierto que varios regresaron a continuar el diálogo exactamente donde lo habíamos dejado.
Después de leernos pacientemente, quizás quieras conservar esta guía para compartir con tu equipo; son preguntas para ir avanzando en las tres ventas con diferentes niveles de profundidad.